Espalhando uma cultura de foco

Um dos maiores desafios para fundadores será disseminar a cultura de foco dentro da sua equipe. Antigamente, com uma equipe de 5, 10, 20 pessoas isso seria bem fácil. Todo mundo conhece todo mundo, a equipe é pequena e pessoas que você já sabe o que esperar. O CEO tem contato direto com todos. Uma vez que você tem 50+ pessoas, espalhar essa cultura baseada em fazer as coisas certas começa a ficar mais complexo.

Neste último capítulo, nós compartilhamos algumas dicas para favorecer a cultura de foco e disseminá-la ao longo do tempo.

1. A importância do Propósito e Visão

A atitude é tudo. Ser grato e dedicado pela sua vida irá ajudá-lo a superar dias difíceis e espalhar a dedicação pela sua equipe.

Se você não está fazendo o que você ama agora, procure as pequenas coisas que lhe trazem alegria e comece uma prática diária de gratidão para manter uma mentalidade positiva.

Sua paixão, entusiasmo e determinação são contagiosos.

Trabalhe em definir um propósito claro. Seja capaz de explicar em uma maneira simples e compreensível. O propósito por trás da sua startup é uma das melhores armas que você tem para atrair e reter talento. Manter o propósito como prioridade na sua equipe é essencial para mantê-los completamente engajados.

2. Crie Valores que encoraje a Cultura do Foco

O seu valor definirá o comportamento e atitude que sua equipe deverá almejar. Ter valores que reforcem a importância de conquistar as coisas certas, tomadas de decisões, mentalidade de experimento ou aproximação da informação irão ajudar a instalar uma cultura de foco.

Alguns exemplos de empresas que integraram o Foco nos seus core values:

Seedstars - os aceleradores internacionais para startups em mercados emergentes que valorizam #GetShitDone e #InExperimentWeTrust.

Hubspot - diz no seu código de cultura “Os debates devem ser vencidos pela melhor informação, não melhor cargo” e define 5 atributos que as pessoas devem ter para se encaixar em sua cultura. Um deles é “ser notável” - destacar-se:

• Ser notavelmente útil
• Engenhoso(a)
• Efetivo(a)

Eles também impulsionam para experimentação e se definem com “não nos importamos em cometer erros, nos importamos em não repeti-los”.

Se você deseja que seus valores sejam ancorados no DNA da sua equipe, você como fundador, precisa viver e abraçar essa cultura, agindo (não somente falando) sobre esses valores.

3. Tome decisão, comunique mudanças e expectativas

Nós vimos que Getting Shit Done se trata da capacidade de tomar decisões. É esperado que os fundadores tomem decisões sobre qual o caminho que a empresa deve seguir. Ao crescer, os líderes devem ter a habilidade de tomar decisões relacionadas ao seu campo de expertise (veja o próximo ponto sobre responsabilidades para conselhos adicionais)

Então para qualquer decisão ser efetiva, também precisa ser comunicada bem e de uma forma constante. No seu livro, Elad Gil recomenda “fazer uma lista das pessoas que são mais propícias a serem infelizes com a mudança e conversar com elas imediatamente após o anúncio, ou falar com elas antes se necessário. Comunicar-se diretamente e claramente, e com compaixão. Não enrolar quando o assunto é reorganização. Explicar em linguagem clara o que está acontecendo e o porquê.”

4. Promova responsabilidade individual

Todos os CEOs sonham que suas equipes tomem mais liderança. O que é contraditório é que a maioria dos CEOs também sentem dificuldade de deixar toda a responsabilidade sobre sua equipe. Tomar responsabilidade e liderança é tudo, menos uma tarefa fácil. A maioria das pessoas se sentem bastante desconfortáveis e inseguras. Elas desejam liberdade mas sem responsabilidade. Como fundadores, sua função é de encorajar proatividade. Deixe as pessoas assumirem sua responsabilidade. Essa é a maneira de construir uma equipe proativa e independentemente agindo juntas.

É de alguma forma similar como o crescimento. Você quer ir de férias sem seus pais, mas não quer trabalhar um dia sequer na semana para ganhar um dinheiro extra para pagar pela sua viagem. Tornar-se independente, é tornar-se responsável. Você precisa dos pais que te dão a chance de ser independente e ganhar essa liberdade ao longo do tempo, ao ensinar você sobre liderança. Bons pais também estão cientes das consequências que podem acontecer com você se você não toma suas responsabilidades. Se você não arranja um emprego, então você não sai de férias. Da próxima vez, antecipe, essa é a lição chave!

Fundadores ou líderes de equipe, ou são muito “protetores”, ou eles microgerenciam, não provendo sua equipe a liberdade de tentar e falhar. Membros da equipe irão, por vez, nunca estar confortáveis com responsabilidades, eles não estarão proativos enquanto esperam você dizê-los o que devem fazer. Eventualmente, o talento proativo natural irá se frustrar e ir embora. Ou fundadores são muito “de boa”, significando que eles estão cientes de deixar você ganhar mais liberdade mas evitar que você sofra as consequências. Neste caso sua equipe será criativa, se sentirá segura para compartilhar ideias mas não necessariamente irão ser capazes de focar no que importa ou pensar estrategicamente. O mais comum exemplo são as equipes de marketing ou o gerente de comunidades. Como estas funções exigem uma boa dose de criatividade, criação de conteúdo, rapidez nas ações, estas equipes são geralmente boas em construção de conteúdo, campanhas, novos conceitos de eventos, etc. A intervenção do CEO é muitas vezes necessárias para ajudar a equipe definir o seu objetivo por trás da campanha e a hipótese por trás. Isso é aceitável com uma pequena equipe mas quanto mais você cresce, mais você precisará de pessoas que consigam visualizar a necessidade, projetar os experimentos de marketing e acompanhar os resultados! Quando você constrói um time de mais de 200+ pessoas, você não mais estará possibilitado de investigar cada campanha para entender se elas irão ajudar a testar hipóteses.

Se você deseja uma equipe focada, proativa e capaz de tomar decisões, você primeiro precisa assumir suas responsabilidades e segundo dar a oportunidade da sua equipe ganhar liberdade ao ter mais responsabilidades. Ensine-os a encontrar os seus problemas, ajude-os a identificá-los bem. Então não os dê soluções, mas recomendações. Empodere-os para que tomem as decisões finais e tomar a liderança! Sua função também é de dar-lhes responsabilidades que eles possuam experiência e habilidades para tomar. Você não deixa uma criança de 6 anos sair de férias sozinha!

5. Assuma a falha com coragem

É crítico criar um espaço onde é bom admitir os erros. Para isso ser efetivo, tem que partir do topo. Fundadores tem que tomar decisões rápidas, então eles precisam admitir erros rápidos para que medidas de iteração sejam tomadas. Da mesma forma com os líderes de equipes, isso então espalhará um certo “conforto” em estar errado e compartilhar rapidamente com a equipe para que isso ajude-os a focar e se mover mais rápido.

6. Celebre o que importa

Quando importa, sua equipe, fãs, e investidores te impulsionarão. Se você celebra as coisas erradas, você sairá da celebração mais longe do sucesso.
Reconhecendo a realização das coisas certas é importante para aprimorar sua cultura de focar no que importa. Isso é exatamente a mesma coisa que mensurar o que importa.
Alguns exemplos de celebrações comuns que não resultam exatamente em sucesso:

• Celebrar pessoas que trabalharam até tarde
• Celebrar um prêmio na primeira página da Forbes
• Celebrar um round: juntar dinheiro é provavelmente a coisa mais celebrada no mundo das startups. Dito isso não é necessariamente um sucesso. Só te dá mais tempo (porque mais dinheiro) para se aproximar do sucesso, junto com muito mais obrigações e responsabilidades com os seus investidores.

Se continuarmos o paralelo com as medidas, esses sucessos podem de alguma forma ser comparados com os sucessos “vaidosos”. Eles nos fazem sentir bem mas não implicam no nosso sucesso.

Exemplos de momentos impactantes que devem ser celebrados:

• Aumentar sua retenção pelo menos acima de três-quartos
• Lançar uma nova versão do seu produto que irá otimizar seu custo e o valor para o seus usuários
• Atingir metas ambiciosas de vendas

Estes são sucessos que tem um impacto direto no seu negócio. Eles devem ser celebrados e a equipe deve ser reconhecida pela sua performance. Finalmente, você deve recompensar as pessoas baseadas na sua performance assim como a cultura.

7. Encoraje pessoas a dar pausas

Como foi dito. Não celebre aqueles que trabalham até tarde, celebre resultados!
Dar uma pausa é importante para todos! Primeiro, é um quesito de saúde. Segundo, isso leva a uma performance melhor. Desligar o seu cérebro pode melhorar sua criatividade e capacidade de resolver problemas. No seu livro 7 hábitos de pessoas altamente eficientes, Sephene R Corvey, insiste na importância de também focar no que importa na sua vida e gerenciar sua energia. Como ele diz: “Não se mate de trabalhar. Busque por um estilo de vida sustentável que lhe permita um tempo para se recuperar, recarregar e ser eficiente no longo prazo”.

Encorajar pessoas para liderar seu bem estar e saber qual o tipo de pausa irá ajudá-la a tornar-se performante e feliz. Note que se você já fez o seu trabalho promovendo responsabilidades individuais, esses seis princípios devem ser fáceis de implementar enquanto as pessoas tomam as rédeas.

A propósito, novamente, você deve ser exemplo. A energia de um CEO irá ser o molde da energia do time. Você deve encontrar tempo para tirar férias e de fato ser offline - de outra forma você irá perder bastante energia, se desgastar e potencialmente desistir. Isso significa que uma vez por ano você deve tirar de uma a duas semanas de férias reais, e a cada 3 meses você deve tirar um final de semana de 3 dias. Os riscos são os mesmos para você e para os seus empregados, colegas, etc. Então se deseja chegar no topo do seus talentos de tirar uma pausa, tire uma pausa você mesmo!

8. Sinergia - juntos somos mais fortes

Como dizemos na Platzi, equipes são melhores que heróis. Trabalhar em uma equipe irá ajudar você a atingir seus objetivos que não conseguiria sozinho. Dentro da sua equipe, você tem seis diferentes grupos que podem estar em conflito. Pessoal de Vendas e Operações por exemplo, enquanto Vendas tenta maximizar o rendimento, Operações querem otimizar qualidade de execução.

Você geralmente irá ver a equipe de operação ou execução com raiva de Vendas “por vender muito e muito rápido”. Existe naturalmente uma tensão entre os engenheiros e os gerentes de produto. Vendas também estão em conflito com o Financeiro pois eles demoram muito para se comunicar com os clientes. Uma regra de ouro para lidar com essas frustrações é fazer as pessoas entenderem que reclamar não é uma opção. Quando equipes estão em conflito, eles devem buscar por soluções, e se precisar, devem pedir ajuda a um mediador. Essa é a responsabilidade deles para atingir coesão na equipe. Isso não significa evitar conflitos. Eles precisam primeiro entender de onde vem o problema e/ou a frustração. Aprender a ouvir um ao outro. Buscar por situações que favoreçam ambos os lados. Eles devem buscar compromissos que beneficiem todos os lados.

JoyTunes, uma crescente startup dos EUA que já conta com mais de 200 pessoas, mencionou que o trabalho em equipe intenso foi uma das principais coisas que distinguia a ótima performance da JoyTunes de uma performance medíocre.

O CEO também diz que o fato de fazer o que fosse necessário, sem ego. Isso é algo que as startups deveriam promover mais, humildade! De fato, é difícil aplicar pois tem a ver, novamente, com as atitudes dos fundadores e tem tido bastante sucesso (ou não), fundadores não tem conseguido muitas vezes permanecerem humildes. É um equilíbrio difícil ser ambicioso mas sem ego.

Uma boa prática também é criar um programa de recrutas, para criar uma sinergia de equipe e garantir que a transmissão de conhecimento e uma boa conexão seja desenvolvida. (veja abaixo).

Um parêntese sobre crescimento de equipe e startups:

Nós normalmente usamos um número de pessoas contratadas para determinar o que é uma empresa de alto crescimento. Enquanto a criação de empregos definitivamente tem um impacto na economia e na vida das pessoas, eu questionaria sobre o uso do # de pessoas trabalhando como medidas determinando seu crescimento e impacto.

Um dos erros mais comuns quando se trata de escala e perda de velocidade é pensar que a resposta é a falta de pessoas trabalhando na equipe para resolver problemas. Então é automático aceitar a ideia de contratar. De fato, ter mais pessoas trabalhando pode aumentar o número de insights relevantes, diversidade de perspectivas e qualidade de trabalho. Mas também pode trazer mais complexidade para líderes ou executivos para gerir. Se o seu talento número 1 gasta muito tempo resolvendo problemas de expectativas, conflitos e ensinamento de novos talentos, então contratar pode não ser a resposta para melhor qualidade, velocidade e performance.

Para maximizar a chance de uma margem positiva na performance da equipe, dê plataforma para os novos recrutas. Crie um par com o novo contratado com um “colega” - alguém que não está na equipe de relatórios que podem levá-los para almoçar, apresentá-los a novas pessoas, e mais importante, responder perguntas “estúpidas” que eles podem ter. Colegas geralmente se juntam de um a três meses.

Também, defina metas - Cada gerente pode definir metas de 30-60-90 dias para novos empregados. Isso dá um senso de direção, contexto e estrutura para o novo empregado. Dá ênfase ao que é importante e as prioridades individuais. Em outras palavras, cria expectativas!

Resumo:

Escalar uma cultura de foco não é fácil.

Se você deseja reter, uma regra fundamental para começar a construir essa cultura de resolução, é esta: “Seja o exemplo e integre a virtude de ser focado”.
Eduque e dê exemplo para encorpar essa virtude.

• Assegure que eles são embaixadores do propósito da sua empresa
• Dê-lhes responsabilidades e empodere-os para tomar decisões
• Seja rigoroso para que eles sejam rigorosos
• Requeira proatividade

Seus líderes são como seus “franqueados da cultura”; eles irão replicar os core values na sua equipe.

Finalmente, assegure-se que sua equipe cresça dentro de uma disciplina que promova a constante busca em trabalhar no que importa para aproximar - da visão final:

• Relembre sua equipe do propósito
• Defina valores que de alguma forma representem o código de conduta esperado
• Dê espaço para falhas e os sacrifícios que elas trazem
• Celebre o que importa
• Seja rigoroso em construir uma equipe e não um grupo de super heróis individuais.