Espalhando uma cultura de foco

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Um dos maiores desafios para fundadores será disseminar a cultura de foco dentro da sua equipe. Antigamente, com uma equipe de 5, 10, 20 pessoas isso seria bem fácil. Todo mundo conhece todo mundo, a equipe é pequena e pessoas que você já sabe o que esperar. O CEO tem contato direto com todos. Uma vez que você tem 50+ pessoas, espalhar essa cultura baseada em fazer as coisas certas começa a ficar mais complexo.

Neste √ļltimo cap√≠tulo, n√≥s compartilhamos algumas dicas para favorecer a cultura de foco e dissemin√°-la ao longo do tempo.

1. A import√Ęncia do Prop√≥sito e Vis√£o

A atitude é tudo. Ser grato e dedicado pela sua vida irá ajudá-lo a superar dias difíceis e espalhar a dedicação pela sua equipe.

Se você não está fazendo o que você ama agora, procure as pequenas coisas que lhe trazem alegria e comece uma prática diária de gratidão para manter uma mentalidade positiva.

Sua paixão, entusiasmo e determinação são contagiosos.

Trabalhe em definir um propósito claro. Seja capaz de explicar em uma maneira simples e compreensível. O propósito por trás da sua startup é uma das melhores armas que você tem para atrair e reter talento. Manter o propósito como prioridade na sua equipe é essencial para mantê-los completamente engajados.

2. Crie Valores que encoraje a Cultura do Foco

O seu valor definir√° o comportamento e atitude que sua equipe dever√° almejar. Ter valores que reforcem a import√Ęncia de conquistar as coisas certas, tomadas de decis√Ķes, mentalidade de experimento ou aproxima√ß√£o da informa√ß√£o ir√£o ajudar a instalar uma cultura de foco.

Alguns exemplos de empresas que integraram o Foco nos seus core values:

Seedstars - os aceleradores internacionais para startups em mercados emergentes que valorizam #GetShitDone e #InExperimentWeTrust.

Hubspot - diz no seu c√≥digo de cultura ‚ÄúOs debates devem ser vencidos pela melhor informa√ß√£o, n√£o melhor cargo‚ÄĚ e define 5 atributos que as pessoas devem ter para se encaixar em sua cultura. Um deles √© ‚Äúser not√°vel‚ÄĚ - destacar-se:

  • Ser notavelmente √ļtil
  • Engenhoso(a)
  • Efetivo(a)

Eles tamb√©m impulsionam para experimenta√ß√£o e se definem com ‚Äún√£o nos importamos em cometer erros, nos importamos em n√£o repeti-los‚ÄĚ.

Se você deseja que seus valores sejam ancorados no DNA da sua equipe, você como fundador, precisa viver e abraçar essa cultura, agindo (não somente falando) sobre esses valores.

3. Tome decisão, comunique mudanças e expectativas

N√≥s vimos que Getting Shit Done se trata da capacidade de tomar decis√Ķes. √Č esperado que os fundadores tomem decis√Ķes sobre qual o caminho que a empresa deve seguir. Ao crescer, os l√≠deres devem ter a habilidade de tomar decis√Ķes relacionadas ao seu campo de expertise (veja o pr√≥ximo ponto sobre responsabilidades para conselhos adicionais)

Ent√£o para qualquer decis√£o ser efetiva, tamb√©m precisa ser comunicada bem e de uma forma constante. No seu livro, Elad Gil recomenda ‚Äúfazer uma lista das pessoas que s√£o mais prop√≠cias a serem infelizes com a mudan√ßa e conversar com elas imediatamente ap√≥s o an√ļncio, ou falar com elas antes se necess√°rio. Comunicar-se diretamente e claramente, e com compaix√£o. N√£o enrolar quando o assunto √© reorganiza√ß√£o. Explicar em linguagem clara o que est√° acontecendo e o porqu√™.‚ÄĚ

4. Promova responsabilidade individual

Todos os CEOs sonham que suas equipes tomem mais liderança. O que é contraditório é que a maioria dos CEOs também sentem dificuldade de deixar toda a responsabilidade sobre sua equipe. Tomar responsabilidade e liderança é tudo, menos uma tarefa fácil. A maioria das pessoas se sentem bastante desconfortáveis e inseguras. Elas desejam liberdade mas sem responsabilidade. Como fundadores, sua função é de encorajar proatividade. Deixe as pessoas assumirem sua responsabilidade. Essa é a maneira de construir uma equipe proativa e independentemente agindo juntas.

√Č de alguma forma similar como o crescimento. Voc√™ quer ir de f√©rias sem seus pais, mas n√£o quer trabalhar um dia sequer na semana para ganhar um dinheiro extra para pagar pela sua viagem. Tornar-se independente, √© tornar-se respons√°vel. Voc√™ precisa dos pais que te d√£o a chance de ser independente e ganhar essa liberdade ao longo do tempo, ao ensinar voc√™ sobre lideran√ßa. Bons pais tamb√©m est√£o cientes das consequ√™ncias que podem acontecer com voc√™ se voc√™ n√£o toma suas responsabilidades. Se voc√™ n√£o arranja um emprego, ent√£o voc√™ n√£o sai de f√©rias. Da pr√≥xima vez, antecipe, essa √© a li√ß√£o chave!

Fundadores ou l√≠deres de equipe, ou s√£o muito ‚Äúprotetores‚ÄĚ, ou eles microgerenciam, n√£o provendo sua equipe a liberdade de tentar e falhar. Membros da equipe ir√£o, por vez, nunca estar confort√°veis com responsabilidades, eles n√£o estar√£o proativos enquanto esperam voc√™ diz√™-los o que devem fazer. Eventualmente, o talento proativo natural ir√° se frustrar e ir embora. Ou fundadores s√£o muito ‚Äúde boa‚ÄĚ, significando que eles est√£o cientes de deixar voc√™ ganhar mais liberdade mas evitar que voc√™ sofra as consequ√™ncias. Neste caso sua equipe ser√° criativa, se sentir√° segura para compartilhar ideias mas n√£o necessariamente ir√£o ser capazes de focar no que importa ou pensar estrategicamente. O mais comum exemplo s√£o as equipes de marketing ou o gerente de comunidades. Como estas fun√ß√Ķes exigem uma boa dose de criatividade, cria√ß√£o de conte√ļdo, rapidez nas a√ß√Ķes, estas equipes s√£o geralmente boas em constru√ß√£o de conte√ļdo, campanhas, novos conceitos de eventos, etc. A interven√ß√£o do CEO √© muitas vezes necess√°rias para ajudar a equipe definir o seu objetivo por tr√°s da campanha e a hip√≥tese por tr√°s. Isso √© aceit√°vel com uma pequena equipe mas quanto mais voc√™ cresce, mais voc√™ precisar√° de pessoas que consigam visualizar a necessidade, projetar os experimentos de marketing e acompanhar os resultados! Quando voc√™ constr√≥i um time de mais de 200+ pessoas, voc√™ n√£o mais estar√° possibilitado de investigar cada campanha para entender se elas ir√£o ajudar a testar hip√≥teses.

Se voc√™ deseja uma equipe focada, proativa e capaz de tomar decis√Ķes, voc√™ primeiro precisa assumir suas responsabilidades e segundo dar a oportunidade da sua equipe ganhar liberdade ao ter mais responsabilidades. Ensine-os a encontrar os seus problemas, ajude-os a identific√°-los bem. Ent√£o n√£o os d√™ solu√ß√Ķes, mas recomenda√ß√Ķes. Empodere-os para que tomem as decis√Ķes finais e tomar a lideran√ßa! Sua fun√ß√£o tamb√©m √© de dar-lhes responsabilidades que eles possuam experi√™ncia e habilidades para tomar. Voc√™ n√£o deixa uma crian√ßa de 6 anos sair de f√©rias sozinha!

5. Assuma a falha com coragem

√Č cr√≠tico criar um espa√ßo onde √© bom admitir os erros. Para isso ser efetivo, tem que partir do topo. Fundadores tem que tomar decis√Ķes r√°pidas, ent√£o eles precisam admitir erros r√°pidos para que medidas de itera√ß√£o sejam tomadas. Da mesma forma com os l√≠deres de equipes, isso ent√£o espalhar√° um certo ‚Äúconforto‚ÄĚ em estar errado e compartilhar rapidamente com a equipe para que isso ajude-os a focar e se mover mais r√°pido.

6. Celebre o que importa

Quando importa, sua equipe, fãs, e investidores te impulsionarão. Se você celebra as coisas erradas, você sairá da celebração mais longe do sucesso.
Reconhecendo a realização das coisas certas é importante para aprimorar sua cultura de focar no que importa. Isso é exatamente a mesma coisa que mensurar o que importa.
Alguns exemplos de celebra√ß√Ķes comuns que n√£o resultam exatamente em sucesso:

  • Celebrar pessoas que trabalharam at√© tarde
  • Celebrar um pr√™mio na primeira p√°gina da Forbes
  • Celebrar um round: juntar dinheiro √© provavelmente a coisa mais celebrada no mundo das startups. Dito isso n√£o √© necessariamente um sucesso. S√≥ te d√° mais tempo (porque mais dinheiro) para se aproximar do sucesso, junto com muito mais obriga√ß√Ķes e responsabilidades com os seus investidores.

Se continuarmos o paralelo com as medidas, esses sucessos podem de alguma forma ser comparados com os sucessos ‚Äúvaidosos‚ÄĚ. Eles nos fazem sentir bem mas n√£o implicam no nosso sucesso.

Exemplos de momentos impactantes que devem ser celebrados:

  • Aumentar sua reten√ß√£o pelo menos acima de tr√™s-quartos
  • Lan√ßar uma nova vers√£o do seu produto que ir√° otimizar seu custo e o valor para o seus usu√°rios
  • Atingir metas ambiciosas de vendas

Estes são sucessos que tem um impacto direto no seu negócio. Eles devem ser celebrados e a equipe deve ser reconhecida pela sua performance. Finalmente, você deve recompensar as pessoas baseadas na sua performance assim como a cultura.

7. Encoraje pessoas a dar pausas

Como foi dito. Não celebre aqueles que trabalham até tarde, celebre resultados!
Dar uma pausa √© importante para todos! Primeiro, √© um quesito de sa√ļde. Segundo, isso leva a uma performance melhor. Desligar o seu c√©rebro pode melhorar sua criatividade e capacidade de resolver problemas. No seu livro 7 h√°bitos de pessoas altamente eficientes, Sephene R Corvey, insiste na import√Ęncia de tamb√©m focar no que importa na sua vida e gerenciar sua energia. Como ele diz: ‚ÄúN√£o se mate de trabalhar. Busque por um estilo de vida sustent√°vel que lhe permita um tempo para se recuperar, recarregar e ser eficiente no longo prazo‚ÄĚ.

Encorajar pessoas para liderar seu bem estar e saber qual o tipo de pausa irá ajudá-la a tornar-se performante e feliz. Note que se você já fez o seu trabalho promovendo responsabilidades individuais, esses seis princípios devem ser fáceis de implementar enquanto as pessoas tomam as rédeas.

A propósito, novamente, você deve ser exemplo. A energia de um CEO irá ser o molde da energia do time. Você deve encontrar tempo para tirar férias e de fato ser offline - de outra forma você irá perder bastante energia, se desgastar e potencialmente desistir. Isso significa que uma vez por ano você deve tirar de uma a duas semanas de férias reais, e a cada 3 meses você deve tirar um final de semana de 3 dias. Os riscos são os mesmos para você e para os seus empregados, colegas, etc. Então se deseja chegar no topo do seus talentos de tirar uma pausa, tire uma pausa você mesmo!

8. Sinergia - juntos somos mais fortes

Como dizemos na Platzi, equipes s√£o melhores que her√≥is. Trabalhar em uma equipe ir√° ajudar voc√™ a atingir seus objetivos que n√£o conseguiria sozinho. Dentro da sua equipe, voc√™ tem seis diferentes grupos que podem estar em conflito. Pessoal de Vendas e Opera√ß√Ķes por exemplo, enquanto Vendas tenta maximizar o rendimento, Opera√ß√Ķes querem otimizar qualidade de execu√ß√£o.

Voc√™ geralmente ir√° ver a equipe de opera√ß√£o ou execu√ß√£o com raiva de Vendas ‚Äúpor vender muito e muito r√°pido‚ÄĚ. Existe naturalmente uma tens√£o entre os engenheiros e os gerentes de produto. Vendas tamb√©m est√£o em conflito com o Financeiro pois eles demoram muito para se comunicar com os clientes. Uma regra de ouro para lidar com essas frustra√ß√Ķes √© fazer as pessoas entenderem que reclamar n√£o √© uma op√ß√£o. Quando equipes est√£o em conflito, eles devem buscar por solu√ß√Ķes, e se precisar, devem pedir ajuda a um mediador. Essa √© a responsabilidade deles para atingir coes√£o na equipe. Isso n√£o significa evitar conflitos. Eles precisam primeiro entender de onde vem o problema e/ou a frustra√ß√£o. Aprender a ouvir um ao outro. Buscar por situa√ß√Ķes que favore√ßam ambos os lados. Eles devem buscar compromissos que beneficiem todos os lados.

JoyTunes, uma crescente startup dos EUA que já conta com mais de 200 pessoas, mencionou que o trabalho em equipe intenso foi uma das principais coisas que distinguia a ótima performance da JoyTunes de uma performance medíocre.

O CEO tamb√©m diz que o fato de fazer o que fosse necess√°rio, sem ego. Isso √© algo que as startups deveriam promover mais, humildade! De fato, √© dif√≠cil aplicar pois tem a ver, novamente, com as atitudes dos fundadores e tem tido bastante sucesso (ou n√£o), fundadores n√£o tem conseguido muitas vezes permanecerem humildes. √Č um equil√≠brio dif√≠cil ser ambicioso mas sem ego.

Uma boa prática também é criar um programa de recrutas, para criar uma sinergia de equipe e garantir que a transmissão de conhecimento e uma boa conexão seja desenvolvida. (veja abaixo).

Um parêntese sobre crescimento de equipe e startups:

N√≥s normalmente usamos um n√ļmero de pessoas contratadas para determinar o que √© uma empresa de alto crescimento. Enquanto a cria√ß√£o de empregos definitivamente tem um impacto na economia e na vida das pessoas, eu questionaria sobre o uso do # de pessoas trabalhando como medidas determinando seu crescimento e impacto.

Um dos erros mais comuns quando se trata de escala e perda de velocidade √© pensar que a resposta √© a falta de pessoas trabalhando na equipe para resolver problemas. Ent√£o √© autom√°tico aceitar a ideia de contratar. De fato, ter mais pessoas trabalhando pode aumentar o n√ļmero de insights relevantes, diversidade de perspectivas e qualidade de trabalho. Mas tamb√©m pode trazer mais complexidade para l√≠deres ou executivos para gerir. Se o seu talento n√ļmero 1 gasta muito tempo resolvendo problemas de expectativas, conflitos e ensinamento de novos talentos, ent√£o contratar pode n√£o ser a resposta para melhor qualidade, velocidade e performance.

Para maximizar a chance de uma margem positiva na performance da equipe, d√™ plataforma para os novos recrutas. Crie um par com o novo contratado com um ‚Äúcolega‚ÄĚ - algu√©m que n√£o est√° na equipe de relat√≥rios que podem lev√°-los para almo√ßar, apresent√°-los a novas pessoas, e mais importante, responder perguntas ‚Äúest√ļpidas‚ÄĚ que eles podem ter. Colegas geralmente se juntam de um a tr√™s meses.

Também, defina metas - Cada gerente pode definir metas de 30-60-90 dias para novos empregados. Isso dá um senso de direção, contexto e estrutura para o novo empregado. Dá ênfase ao que é importante e as prioridades individuais. Em outras palavras, cria expectativas!

Resumo:

Escalar uma cultura de foco não é fácil.

Se voc√™ deseja reter, uma regra fundamental para come√ßar a construir essa cultura de resolu√ß√£o, √© esta: ‚ÄúSeja o exemplo e integre a virtude de ser focado‚ÄĚ.
Eduque e dê exemplo para encorpar essa virtude.

  • Assegure que eles s√£o embaixadores do prop√≥sito da sua empresa
  • D√™-lhes responsabilidades e empodere-os para tomar decis√Ķes
  • Seja rigoroso para que eles sejam rigorosos
  • Requeira proatividade

Seus l√≠deres s√£o como seus ‚Äúfranqueados da cultura‚ÄĚ; eles ir√£o replicar os core values na sua equipe.

Finalmente, assegure-se que sua equipe cresça dentro de uma disciplina que promova a constante busca em trabalhar no que importa para aproximar - da visão final:

  • Relembre sua equipe do prop√≥sito
  • Defina valores que de alguma forma representem o c√≥digo de conduta esperado
  • D√™ espa√ßo para falhas e os sacrif√≠cios que elas trazem
  • Celebre o que importa
  • Seja rigoroso em construir uma equipe e n√£o um grupo de super her√≥is individuais.

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